火锅的尽头不是海底捞

　　巴奴毛肚火锅（以下简称巴奴）却是个例外，作为川渝火锅里仅次于前浪海底捞的“二号位”后浪，巴奴反向而为，“服务不过度，样样都讲究”，其口号直指海底捞引以为傲的“跪式服务”。

　　后浪特立独行，前浪越发忌惮——虽然在一线城市，海底捞是先行者，但巴奴一开店，海底捞往往也贴身跟上，主动“围剿”。

　　在西北四环的世界金源购物中心，巴奴与海底捞先后落地五层，在东西两头遥遥相望，不但客单价比海底捞高上四五十，连等位的队伍也排得海底捞长。

　　在高山仰止的海底捞阴影下，巴奴突围而上的秘诀到底是什么？前浪海底捞为什么会对后浪巴奴左防右攻？

　　但只有一件事，老杜不放权——那就是菜品研发，身为巴奴的首席产品经理，几乎每一款独创菜品，老杜都是起头的“总设计师”，以及点头的“总把关师”。

　　彼时，火锅店普遍使用老油（也被戏称口水油），而他最爱的毛肚、鸭血等，竟然是靠火碱发制。到了夏天，为了防止菜品腐变，还要倒上福尔马林，不但气味刺鼻，对身体也不好，吓得老杜再也不敢入口，更不敢端上桌，“商道要走正道，没有正，就可能在后期应对市场变化的过程中，把持不好自己的方向。”

　　不用火碱用什么？老杜找到了西南大学的李教授，购买了一份专利技术，用绿色技术发制嫩化毛肚。彼时，这份技术已经面世两年之久，但无人问津。

　　被冷落，是因为成本太高，很多火锅店“用不起”——用火碱发制，1斤干毛肚可以轻松泡发出四五斤成品，而巴奴绿色发制技术，１斤干毛肚只能做一两斤成品，粗略一算，仅原料成本就上涨了两三倍。

　　老杜偏要，最初也吃了不少“苦头”。成本上涨了，价格也高了，顾客抱怨巴奴的毛肚价贵量少，担心自己当了“冤大头”。

　　但老杜不慌不忙，亲自上前解释，结果，了解的顾客，不但没被高价吓跑，反而成了巴奴的忠粉。

　　巴奴靠毛肚打天下的一招制敌，与乔布斯推崇的“至繁归于至简”，倒是异曲同工。苹果靠一个系列的iPhone，就干掉了品类繁多的诺基亚。

　　在川渝火锅涮菜里，毛肚始终是吃客们的心头至爱——美团点评2020年发布的报告显示，川渝火锅推荐菜里，排行第一的就是毛肚，远超牛肉、羊肉、虾滑。

　　因此，毛肚就是火锅品牌的胜负手，就跟手机里的旗舰机一样。而从0到1重新定义了毛肚之后，老杜又把这种“极致单品制胜”的思，从1到N复制到其他菜品。

　　比如，业内首个拿到国家认证资质的鲜鸭血，比如用井水出来的天然有机黄豆芽，比如风霜冰雪里长大的乡野笨菠菜，比如“好面不用舞，天然零添加”的巴奴拽面，比如脆嫩入味、装在瓶里卖的福州绣球菌等等。

　　对此，老杜也曾有过摇摆，举棋不定之时，他又用初心自己，“是否在真正意义上做一个好火锅？”以初心为标尺，老杜豁然开朗。

　　据说在巴奴，其他错误可以犯，但品质是红线，谁踩谁出局。坊间传闻，老杜在巴奴的几次，都与菜品相关。

　　有段时间，老杜接到几位巴奴老客人的抱怨，说他们常去的那店，酥肉没原来脆了——巴奴的酥肉都是现吃现炸，端到桌上还冒着热气，酥而不腻，脆而不硬。

　　被叫来问责的店长不但没慌，还推心置腹地告诉老杜，之所以不够酥脆，是他们缩短了炸制时间，这样小酥肉出品率高产出快，长年累月算下来，能给公司省下不少钱。

　　老杜这般“吹毛求疵”，是因为他认为，所谓的好产品，绝不仅仅是在消费者的认知范围内，找到最优选项，而是持续创新优化产品，一次次超越消费者预期。

　　乔布斯也深谙此道，他对福特汽车创始人亨利·福特的一段话推崇备至：“如果我最初是问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，’要一匹更快的马！’”

　　有趣的是，绝不跟风、特立独行的巴奴，如今也不再是“孤家寡人”，反而有了一大批者，如今，毛肚成了川渝火锅的标配；巴奴首倡的“只用一次性牛油”，也引来了不少中高端火锅品牌跟风效仿；以前从来没进过火锅店的绣球菌，也成了爆款涮品。

　　1月26日晚上六点，我特意去巴奴火锅世纪金源店踩点，颇为——打工人最为繁忙的大周一，店门口的等候区，竟然坐了满满一溜人。

　　和巴奴不远，还有一家价位中等的川渝火锅品牌。传言后者的店长曾喜滋滋地跑来感谢巴奴，“你们一来，我们生意好了不少，你们家排队太长了，等不及的就来我家了”。

　　巴奴世纪金源门店的翻台率甚至达到了单日6次以上——要知道，2020年，海底捞财报显示，其门店整体翻台率已经从2018年的5.2次降低到了4.8次。

　　开一店火一店爆一店，必上大众点评必吃榜，但巴奴开店的速度却不算快，2001年，在安阳开出第一家店，2009年进军郑州，2018年北上开出京城首店，截止到2020年底，巴奴也才不过85家店，到了今年，才准备落地广深市场。

　　不但顾客急，投资人也着急。每年都有机构主动追过来要投资，但老杜就是不松口，直到2020年期间，才拿了番茄资本1个亿。

　　很多餐饮品牌都是先开门店，随后再补上供应链短板，但巴奴开店有个原则，先造链，再开店——也就是说，巴奴的央厨和供应链覆盖的地区，才考虑开店。

　　如此“吹毛求疵”，为得就是做到一点，“能冷鲜不冷冻，能天然不添加，能当天不隔夜”，才能实现门店全国撒，口味全一样。

　　“因为火锅店和中餐馆不一样，火锅店每一道菜都是食材，我们唯一能够改变的就是上游”，老杜心心知肚明。

　　比如羊肉卷。业内，全球最好的羊肉在内蒙，内蒙最好的羊肉就是天然羊。巴奴从2001年开设第一店，就从内蒙采购天然羊肉，19年不。

　　但在六七年前，开始大力推动饲料养殖，买到天然羊越来越难了，牧民也越来越精了，学着在天然羊里饲料羊。

　　番茄资本投资人卿永投资巴奴，也是看中了其稳如磐石的供应链————在餐饮行业，供应链就是链，“后台”有真功夫，前台才能展示真才艺，未来，餐饮行业真正的竞争，不是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

　　但老杜从不“供应链”，“它只是我的工具、我的办法”，巴奴战略的原点和终点，都是顾客的嘴巴和健康，先想顾客需不需要，再想能不能做到。为连锁而标准化，为供应链把极致美味掉，就是抛弃顾客。

　　第二代就是所谓的“央厨”，提倡去厨师化，用料包炒菜，口味上追求一致，但却没有惊喜，缺乏烟火气，归根结底，还是为标准化而标准化；

　　也是因为老杜过于“吹毛求疵”，所以很多原材料，只能自制。早在2006年，巴奴就自购土地，深入重庆自建底料研发及加工。

　　2020年5月，巴奴投资1.5亿的新厨房建成投产，占地50亩，可满足近百家直营门店同时供应，年产能达20000多吨。

　　巴奴的厨房，均是集生产、仓储物流及配套设施为一体的现代化物流体系。2014 年，巴奴的厨房全面对外，无论何时，消费者都可以参观，巴奴也成为国内首家全面厨房的火锅品牌。

　　但巴奴似乎在反其道而行，早些年间，巴奴声称，“服务不是巴奴的特色,毛肚和菌汤才是”，如今其口号又进化为，“服务不过度，样样都讲究”。

　　在海底捞，顾客就是高高在上的，所以要为“”提供“跪”式服务，但热情过度，有时也是一种打扰。

　　在上，不堪其扰的海底捞顾客吐槽，“海底捞服务员还来陪聊，我和朋友聊天，服务员不停插话进来，就很尴尬”，“再也不去海底捞了，放过服务员也放过自己”，“服务员太热情了，然后我就直接带上了我的头戴式隔音。”

　　小品中，单身汉郭达买了一个机器人女友，直接选择了“温柔”模式，结果蔡明过度客套的日本跪式服务，让郭达无福消受，“这两口子过日子老这么客气，谁受得了啊？！”

　　产品主义立身的巴奴，正在重新定义餐饮业的客户关系。如果说海底捞的服务，堪比如火如荼的夏日骄阳，那么巴奴的服务，就是不温不火的如沐春风。

　　在巴奴，顾客不是“”，而是家人朋友，因此，巴奴不“跪”顾客，巴奴“爱”顾客——体现在服务上，巴奴的服务员不会一直垂头侧立在顾客桌边，而是察言观色，为顾客提供个性化定务，随叫随到，召之即来，用完便走，挥之即去。

　　在朝阳区一个商场，服务最佳的“小红花”，原本年年属于海底捞，结果巴奴一开店，却花落巴奴。

　　传闻中，海底捞的店长坐不住了，叫上海底捞服务员，集体穿着工服，浩浩荡荡去巴奴吃火锅“取经”。

　　服务定位的差异，既与公司有关——海底拿捏作态姿态优美，靠外在的服务拉客，巴奴一板一眼狠练内功，靠极致的产品留客，桃李不言，下自成蹊。

　　也跟锚定的客群有关。目前，巴奴的客单价大约是在160-170元，比海底捞高出几十块钱；据说，巴奴从不打折，曾有餐饮平台主动上门，“你们推出个套餐，打点折，我们给你们推个好，流量蹭蹭蹭就上来了”，但老杜不为所动，最后了一下，推了原价不打折的套餐。

　　敢这么定价，是因为与海底捞主要客群定位于大学生不同，巴奴锚定的主要客群，就是所谓的“社会精英”。

　　不妨设想如景，一对年轻情侣正在你侬我侬，一家三口其乐融融谈笑风生，几个商业伙伴正在高谈阔论，却有个服务员像监工一样立在身旁，还会不时插话、上菜，是不是有点败兴？

　　因此，把过度服务当卖点，就是本末倒置，就像乘客打出租，到目的地只想立刻下车，不会因为车里的空调温度正好，就会多坐一会。

　　就像巴奴的拽面，口号是“好面不用舞，天然零添加”。其实，在家做饭的人都知道，和面只加盐和水，不放添加剂的面条，拉扯30厘米就会断裂。为了让面“会跳舞”而加入添加剂，老杜接受不了，这不是他认为的“正道”。

　　“守住正，才能不断地去改变、应对各种变化，也就是围绕着不变而变”，老杜说，顾客要什么给什么，而不是自以为是，强塞给顾客什么，菜品如此，服务也是如此。

　　身处同一赛道，分居老大老二，海底捞与巴奴看似竞争对手，但在这个万亿赛道上，行业集中度还比较低，行业里容得下一个更大的海底捞和一个更大的巴奴。

　　与其说老大老二抢，不如说老大老二相辅相成，在竞争中战略分叉，定位有差异，客群有分层，市场有分化，双方既互为对手，又互为镜像，互为标杆，互相鞭策。

　　巴奴从来不学海底捞，因为老杜想明白了，“战略的核心不是抢别人，而是守自己。大家各回各家，各找各妈，各归各位。”

　　所谓的“服务不过度，样样都讲究”，不是为了海底捞，“而是确认对方和区别自己。海底捞有他的位子，我就得找到我的位子”。

　　其实，放眼全球食品行业，这种两强争霸的“双子星”现象，也是屡见不鲜，如同麦当劳和肯德基、可口可乐和百事可乐，蒙牛和伊利，茅台和五粮液，表面是竞争为主，但其实，没有天敌的往往最先，腹背受敌的则繁衍至今，遇强则强，是每一家伟大企业必然的宿命，海底捞当如此，巴奴也当如此。