“这三年你荒废了吗？”一份来自bikego创始人、CEO毕胜的回答

　　bikego七周年生日之际，他在公司上发布了一封公开信，今年的主题是“最好的祝福是和过去告别”。

　　在他看来，前后疫情时代的旅游需求已经发生了深刻的变化，“我们是被变化淘汰，还是可以迎接变化，服务疫情后的需求呢？”面对不确定性，焦虑一直都会在。他直言，既然做不到心如止水，不如把视线放到建设上，“让自己变得更好，只有这样才能面对未来。”

　　“为明天去工作，没想到这个明天要等三年”

　　NBD：疫情开始的三年以来，公司主要面临的困难是什么？又是如何度过的？

　　毕胜：疫情有几波，每一次的损失都不一样。比方说2021年暑假期间的退单有三四千万。再比如说今年，只有7月份、8月份是可以做旅游业务的。这些都是很具体的损失，因为营销费用、流量推广全部都投入了，但退单是无损退单。

　　一个公司是有商业价值的，它给社会上的一类人提供了服务，而在社会化分工的情况下，这类人是会为服务支付费用的，这就是一个公司在一个商品社会下的价值。

　　2020年-2022年这三年，疫情造成旅游的社会服务阶段性没有需求，公司在这些阶段，是没有任何存在价值的，对吧？但是疫情是阶段性的，过了这个阶段，需求又会恢复，公司又会有商业价值，但是公司的成本是刚性的，需要投入，需要支出。

　　作为一家企业的负责人，我觉得主要难处是去思考公司的价值到底是什么，然后怎么去解决需求没有的情况下成本依旧投入的问题。你要么为现在工作，要么为明天去工作。我们在这个阶段很多时候是为明天去工作了，只是没有想到的是这个明天要等三年。

　　NBD：所以，“大咖说”正是在这样的背景下推出的吗？

　　毕胜：不完全是这个原因，我们在2019年就发现有需求了，当时就去试点，其实都比较成功。它的大背景其实是这些年中国文化在市场上更受欢迎了，家长希望让孩子们去了解中国文化，成年人也会重新去认识中国文化，所以去博物馆的需求在过去这些年是持续增长的。

　　我们为什么在疫情后把更多的精力放在“大咖说”这个业务线？因为相对来说，城市出行受的影响是整个旅行需求里比较小的，所以我们就抓住这样的机会，把公司所有的核心资源投入到这个产品上，整个效果也还不错。

　　在疫情之下，中国文化的消费需求更多了，我们就在这件事情的消费领域去做一些能做好的事，把它产品化、规模化。所以，“大咖说”不是纯粹疫情情况下开发出来的，但是疫情肯定是我们更专注做这个事情的原因。

　　NBD：“大咖说”的本质是提供知识服务，你看好这种商业模式背后的原因又是什么呢？

　　毕胜：根据我们的了解，20多年以前旅游行业是高端服务业，从业者其实就是靠服务本身去赚钱，并且也是很受尊重的，收益也很高。但这些年旅游的服务供应链很落后，产品的形态和供给的形态却和以前差不多。我们公司一开始为什么以“不作恶”为中心？就是希望可以用服务去赚钱，用产品去赚钱，而不是靠销售信任去赚钱。

　　像“大咖说”这种业务，它其实是旅游场景的知识服务，本质上跟老师在讲台上给学生讲课没有太大区别，只是场景从学校变到了博物馆里，都是在传播知识。目前，“大咖说”覆盖全国超过40所主流博物馆，传播的知识是中国文化里在地文化比较强的东西，是希望通过传播正能量的文化，能够让用户喜欢这里，喜欢中国的历史文化。

　　我们都想让孩子去优质学校，是因为那里有非常好的老师，他们值得尊重。所以，我们公司首先是特别尊重他们的，同时，我们也希望通过他们的专业和我们好的服务，能够让消费者透过专业尊重他们，而不是依赖消费。赋能服务者，让他们用知识去赚钱，这是我们工作的一个目标。

　　坚持“让千万家庭有美好的旅行”

　　NBD：目前看来，从消费者的反馈来看，包括“大咖说”在内的bikego的产品的口碑普遍都是正面且积极的，你认为公司主要做“对”了什么？

　　毕胜：首先，我们对内工作的目标实际上是以“不作恶”为底线，然后以服务赋能为中心。也就是说，我们不是借服务者去纯粹简单地赚钱，“赋能”很重要的一个点是帮助他们变得更好，除了解决他们的生计问题，还要帮助他们补齐一些不具备的能力，让他们看到和我们合作的价值。

　　其次，我们对外的使命是“让千万家庭有美好的旅行”。比如“大咖说”提出“让上千万人爱上博物馆”，这就是“让千万家庭有美好的旅行”的一个部分。这个目标7年没有变过，从这个公司一开始到今天都是一样的。

　　当然，也要有一些不变的能力。

　　第一是业务必须要坚持线上化，用线上化的方式去管理销售的问题、过程的问题以及整个的生产流程。对老师的评估也好，结算也好，通过各个方面来提高组织的效率，所有人的数据也是透明的。第二是普世化的好产品，首先体验要好，另外一方面要有一定的规模，因为公司的目标是万千家庭受益。

　　第三是坚持以服务者为中心，而不是以公司为中心，公司是去让服务者变得更好。以服务者为中心，让服务者更好地去服务消费者，而不是说天天喊用户是上帝。最后一点，我们算有个情怀，叫“玩不够”，never stop。公司一直在学习，我们只要做一件事，就争取把这件事情做好，不要躺在原来的舒适区，就算遇到疫情也不要躺平“等死”。

　　NBD：在艰难的经营环境下，比如因为疫情造成的千万级退款的情况下，谈论精神上的支持与抱负，你会觉得这样很“奢侈”吗？

　　毕胜：奢侈，绝对奢侈。但我们不是天天把这个事情要放在嘴头上，在这种最困难、最挫折的时候，“创业者精神”还是最重要的，你不能被困难打倒，你得想办法鼓舞团队一起往前，你有挫败感，就消化个两天，第三天还是得打起精神出发，对吧？在疫情的过程中，还是要看能不能打起精神自我驱动，不要被困难给停留在某个地方。

　　我过去睡眠特别好，但今年是这么多年以来，我睡眠最不好的一年，就是有非常多的焦虑。怎么让焦虑消失？我觉得没有办法，只能和它共处，想办法让你的注意力更多地去集中在一些可以去做的事情上，而不是有受害者心态，否则你将可能没有什么行动能力了。

　　“这三年，我们对标自己，不要荒废”

　　NBD：提到专注于做事情，时间节点刚好又在bikego成立7周年之际，你会怎么总结呢？

　　毕胜：成立的7年里有3年都处于疫情，所以其实也不好总结。我会在我们今晚内部开会的时候，问同事们一个问题：这三年你荒废了吗？

　　你看，“荒”字是一个草、一个亡、一个川，意思就是草死亡在了贫瘠的山川里。“废”字是人的发展在向上的过程被一个东西给盖住了。我理解的就是土壤消失了，环境没有了，很像现在有的公司或者个人这三年里的情况。

　　但是，怎么看待“荒废”？如果这三年做了一些能力的储备，你让自己的能力变得稍微再强大一些了，你可能就不算荒废。这三年我们谈不上给社会贡献了太多价值，只是我们对标自己不要荒废。

　　开始的四年，我们在稳定的环境下是有收获的，从2016年到2019年，每年都有五六倍的增长，这个是很健康很快速的一个情况。而最近这三年，价值和增长都有限，甚至都谈不上增长，只有业务的打折，但是有一些能力的积累和学习，所以我自己觉得也不算荒废，当做一个锻炼，一个修炼。

　　NBD：目前，随着疫情形势的变化以及防疫政策的调整，bikego有做什么准备吗？

　　毕胜：现在政策是优化了，但疫情没有过去，所以我觉得未来2-4个月内，可能我们得经历一个大的调整和变化。认知的变化会有一个过程，消费不会短期就立刻恢复，这是我的个人观点。

　　消费快速恢复当然不是坏事，但是我就怕大家对这个事情的预期太高。所以我给团队一直在降温，就是短期不要太乐观，而是抱着中长线乐观。

　　我们在这个过程中还是保护好团队，预期也不要太急躁，还是为明年的全年做准备，而不是为了未来一两个月做准备。我们现在内部聊的东西也都是全年的规划，不聊未来一两个月的规划，未来一两个月的规划还是跟今年一样，做能力的储备，而不是说收入上、营收上会有一个大的变化。

　　还是做好眼前，把核心能力创造好，以及在环境稳定的情况下，全力以赴维护客户价值。我觉得就把这两件事情做好就行了，其他的就不要想太多。