一盒牛奶降价三元的背后，上海打响硬折扣“第一枪”

　　如今在上海，一盒950毫升的屋顶鲜牛奶的价格已经低于10元。而几年前，这一价格通常是13元左右。 随机选了几款屋顶鲜牛奶：盒马日日鲜和叮咚买菜定制款是9.9元，盒马MAX低至9.4元，奥乐齐仅售8.6元…… 一盒牛奶降价3元的背后，是商超折扣化改革倒逼供应链的成果。打折不再只是优惠促销，更是零售模式之变。 零售业刮起折扣风 2023年下半年开始，商超零售的风口突变，从“向上走”的会员店急转“向下走”的折扣店。 去年7月，盒马在上海推出“移山价”，企图通过低价抢占市场，结果一炮而红。以一款79元的榴莲千层蛋糕倒逼山姆会员店跟着降价，也让盒马这款蛋糕销量猛增11倍，App日活用户也增长了13.3%。 尝到甜头的盒马，开启了折扣化改革，将鲜生门店的8000个SKU（最小库存单位）砍到5000个，并将乳制品、冷冻肉禽水产等品类商品的价格下调20%，并在多个品类设置“线下专享价”，比线上价格更低。 这一次打折与以往的促销不同，盒马承诺这是长期计划，不仅覆盖全国市场，还将在未来拓展至线上市场。 以前置仓为特色的叮咚买菜，在上海松江开设了一家奥莱店，500平方米店铺面积陈列了1000个SKU左右，主要覆盖生鲜、预制菜、烘焙等品类，其中直采商品占比为80%左右，未来还会持续进行调整。 这股折扣化的风，正从上海开始吹向全国。 湖南零售龙头步步高在破产重组后迈出的第一步就是折扣店，商品平均售价下调15%。永辉超市在全国门店中设立“折扣店中店”，从常规商品中选择一部分作为折扣商品，以3—7折不等价格销售。家家悦超市也在去年末新开了两家好惠星好货折扣店，以自有品牌销售为主…… “综合食品折扣店存在巨大的发展空间，中国超市行业将迎来新的发展机会。”首都经济贸易大学消费大数据研究院教授陈立平表示，折扣店的发展是大势所趋，从消费端来看，不少家庭正在减少一些高消费和不必要支出，并转而选择简约实用、性价比高的商品和服务。 在波士顿咨询公司董事总经理章一博看来，零售折扣化趋势绝非“消费降级”，也非中国独有，已然成为全球消费趋势之一。他认为，全球范围来看，消费者对于未来预期收入的减少导致消费变得更加理性。西班牙Mercadona、德国LIDL等折扣店近年来增长迅速，欧洲消费者对质价比和折扣的需求非常强烈。 硬折扣成为主流 “折扣店不是廉价商店，而是基于供应链再造和组织变革的创新零售业态。”在中注意到，陈立平的这句话，几乎成了零售业界的共识。 在折扣零售市场，硬折扣和软折扣是绕不开的两个话题。虽然都是打折销售，但是背后的销售逻辑却迥然不同。 硬折扣，指优化供应链，减少销售中间环节，最终降低经营成本而实现低价销售的策略，低价商品不等于低质商品，有些可能是招牌主打商品。比如奥乐齐、LIDI等折扣超市，以及开市客、山姆、盒马X等会员店。 相比之下，软折扣通常以极其便宜的价格吸引客户，一般在5折以下，一折商品也不鲜见。临期商品、残次商品、库存商品是软折扣的代表品类。比如好特卖、日本唐吉诃德等商店。 2020年—2022年，受疫情等因素影响，不少厂商的供销系统出现错位，大量临期尾货商品积压库存，亟需尾货市场来清仓。由于进货成品极低，给下游渠道预留了充足的利润空间，即便是三折出售也能保证利润，以好特卖为代表的软折扣商超发展迅猛。 看似一本万利，但临期、尾货等商品的供应链却是软折扣的最大硬伤。随着生产秩序的恢复，厂家的库存压力减缓，临期商品少了，软折扣的市场也到了天花板。 硬折扣却大不相同。零售商通过优选刚需类SKU，以规模效应换取供货商的议价权，同时建立自有品牌渠道，压缩上游成本，最终实现商品低价销售，用低价赢得更大市场，反过来争取更主动的议价权，最终形成正向循环。有数据统计，硬折扣模式在德国等国家已经跑通，折扣零售在社零总额占比达50%左右。 目前，软折扣渠道正逐渐往硬折扣转型。以盒马奥莱店为例，诞生初期作为盒马鲜生的清仓渠道，在商品临期之前转至奥莱店销售。现在，盒马奥莱已有专门的供应链，盒马NB等自有品牌成了奥莱店转型最大的优势。 逆市发展的“秘籍” 看似仍离不开“进货+销售”等供销链条，硬折扣店与传统商超有何不同之处，能在大卖场的闭店大潮中逆市发展？ 盒马CEO侯毅直言，硬折扣店未来会取代超市大卖场，成为老百姓购生鲜的首选，“当所有的业态都退出的时候，我们看到的是机会，当所有人都恐惧的时候，我们要更贪婪一点，多开一些门店。” 业界普遍认为，硬折扣店能做到薄利多销，与三大“秘籍”密切相关：精简SKU、自有品牌和上游合作。 硬折扣店与精简SKU几乎可以划等号。盒马启动折扣化改革的第一步就是优化SKU，一口气砍掉了3000个。奥乐齐也是“SKU管理大师”，媒体披露的SKU大约在1800个，并伴随着刚需和基本款随时优化。 1800个SKU什么概念？一个普通的大卖场的SKU通常在1万个以上，超级大卖场甚至可达3万个。SKU少了，单个商品的采购量就大了，采购价格就更低了，库存管理也简单，供应链也更稳定。有数据显示，不足2000个SKU的奥乐齐的商品周转效率是上万个SKU的沃尔玛的5倍。 SKU上做减法，自有品牌上就要做加法。大卖场赚的是渠道的差价，而硬折扣店想把上下游的钱都赚了。 以盒马为例，以工厂为核心做采购建设，通常先找厂商做ODM（代工）定制一些独家商品或特色商品。市场效果好的话，可以继续合作OEM（贴牌生产），打造盒马自有品牌，甚至会与合作厂商盒子建厂，进一步掌握商品供应链的自主可控性。 与盒马合作精酿啤酒的浙江企业特思拉就是其中之一。“为了做好一罐精酿鲜啤，我们把物流公司的事情做了一遍。”特思拉董事长曹晖说，精酿鲜啤非常“娇贵”，公司与冷链物流企业一起探索冷链配送链路，将产品的运输线从华东扩展到全国，保证从工厂产线到门店货架的新鲜。 盒马的稳定订单，也使得特思拉的生产、物流成本有效降低。由于采购规模加大，鲜啤的包材成本降低了20.7%，这些从上游一点一点抠出来的成本，最终让利给消费者，精酿啤酒的价格从19.9元每升降到13.9元，销售同比增长110%，折扣化转型的成果逐步显现出来。 《2023中国商超自有品牌案例报告》显示，我国超市TOP100企业的自有品牌销售占比呈逐年上升趋势，2022年已经达到5%。其中山姆自有品牌的销售占比达30%左右，盒马自有品牌商品销售占比达到35%，2025年占比将升至50%。 无论是精简SKU还是自有品牌建设，都离不开上游供应链的支持。 投资机构CMC资本的观点认为，在大卖场模式下，商品进入渠道需要支付进场费、条码费，销售阶段还有阶梯式的返点返利要求。在渠道前后扣点，叠加层层加码的经销加价，商品价格居高不下。 在折扣化改革的同时，盒马在推动“去KA（关键客户）”模式，即告别传统大卖场的“收租”模式，转向以用户需求为中心的供应链模式。侯毅强调，希望供应商与盒马一起，研发市场，研发未来，而不是仅仅把盒马看做一个渠道，“商品的定价权等权限，盒马一定要拿回去。” 上海的进口商超在折扣化转型中也在缩减供应链。“过去的模式，外国品牌计入中国是找总代理商，之下设各省、各市的代理商，再找一级批发商和二级批发商。”初岛集团副总裁王颇告诉，从海外的品牌商到内地终端的零售商，中间有七八层环节，因此初岛推出“D2R（直接零售）全域供应链”，通过“T+1”结算模式、本地化“0仓租”的物流服务模式，帮助海外品牌进入中国市场，“在供应链中间优化掉一些环节，成本就降下来了。” 规模化将成关键 折扣化的浪潮仍在继续，赢家尚未诞生，但输家已经倒下。 上海人应该对迪亚天天并不陌生。2003年，迪亚天天进入中国市场，定位正是社区折扣零售商，因为低价而一炮而红，门店数量一度达到400多家。遗憾的是，高速扩张带来的巨额亏损，最终被苏宁收购后退出国内市场。 迪亚天天离场前，比宜德在2016年以硬折扣商超先驱者的身份开启了上海首店。彼时，奥乐齐仍未入华，比宜德艰难运营7年后，最终在拓店200家的成绩后离开了这一赛道。 由此可见，折扣化也并非万灵丹，传统商超的转型并未得到资本市场的认可。步步高宣布折扣化转型后仍然创下股价历史新低，累计跌幅达89%，家家悦股价累计跌幅也达80%。 业界普遍认为，今年，低价折扣仍是零售业主旋律，但规模化能力不足的商家并不乐观。 专家指出，低价抵扣的背后是规模化和品牌化，如果没有规模效应、品牌效应以及合理的利润支撑，不足以走到最后。盒马成品部总监张宇向解释：“工厂有很大的固定投入，产线就在那里，厂房就在那里，工人就在那里。只有你的产量能上去，就能摊薄固定成本，相对成本就能降下来。” 另外，零售商的竞争力仍将落在商品本身上，这一套选品标准，并非折扣化改革短期内能达成的目标。 比如，山姆会员店的SKU约为5000个，但这是在沃尔玛多达五六万个SKU中经过数十年的商品池优化中选出来的精品。山姆会员店能够发展至今，靠的是有竞争力的价格，更是有质量的商品。