君盛投资李昊

　　来源I君盛投资

　　这是君盛投资执行事务合伙人李昊围绕“凝聚新生代VC企业家”出发最近的一些思考。

　　他梳理了困扰绝大多数VC团队的三大问题：“骨干定期分裂”、“职业经理人化”、“大量内部损耗”。这些问题影响了VC机构的后劲和生命周期。归根结底，VC机构本质上是一家以人为核心生产要素的企业，解决其能力跃迁的核心就是解决“人”的问题。

　　君盛投资执行事务合伙人李昊

　　对于一家VC机构而言，

　　投资和募资是业务问题，

　　人的持续凝结才是本质问题

　　从业务视角来看，投资和募资是VC机构的核心业务。但是VC本质还是一家企业，投资是核心技术，募资是市场营销，企业需要解决的绝非单纯的技术问题或者营销问题，而是系统问题。这个系统要回答：企业的目标愿景是什么，要往哪里去，怎么去，几个关键要素(在VC领域比如人、股东、LP、管理规模、专业等等)的排序优先级等。对于VC机构，高水平人才的长期持续凝结是根基。有一线人才的长期凝结，才会有专业性的持续积累和业绩延伸。核心骨干的垮塌，通常也会导致业务和业绩的重大波动。一线机构，通常是一批准一线的队伍，在一起不散摊子，熬过了更久的时间，因此才成为了一线。

　　VC机构是有生命周期的，它强烈依赖于明星个人，通常不超过25年，15年的爬坡和10年的品牌消耗。这个周期是以人的人生阶段精力变化为基础的，在绝大多数情况下，不太以人的意志为转移。一个VC机构如果无法完成组织更迭，其位置则取决于15年的爬坡到底能够爬到什么位置，然后开始滑翔。要完成组织更迭，核心问题还是如何实现优秀人才的持续凝结。

　　那么一个VC组织到底要如何持续凝结优秀人才？一是要理解并尊重VC行业的客观规律；二是要理解并尊重人性，持续回答凭什么牛人愿意跟你组队伍持续走下去的问题。我们要一直持续追问自己，在每个核心人才个体的不同发展阶段，他/她凭什么愿意放弃外面可能更高的title与薪酬，和更大更成熟的品牌，愿意留在这个队伍中？这些问题回答得越好，离团队的内部耗散和动荡就越远。

　　最高级别的人才是“VC企业家”，

　　一切组织规划的前提是识别和培养“VC企业家”

　　很多机构都意识到人才的重要性，把有钱投、有品牌支撑，甚至有一些不错的休假制度作为招人的抓手去吸引人才。那么，什么是最牛的人才？他们到底需要什么？我们认为，VC机构的顶尖人才是“VC企业家”，即具有企业家精神的VC人才。Why？因为VC机构level的升级一定伴随能力维度的跃迁，而内部职业经理人化，通常是VC机构能力跃迁的大敌。跃升通常伴随着“试错”和“牺牲”，背后是一段时间的无产出或者内部资源的调整(比如投资弹药分配的调整)。然而职业经理人以及由此而带来的量化KPI考核，在很多时候会阻碍“试错”和“牺牲”，限制突破产生。也就是说，只有当一个机构的核心骨干，具备很强的“企业家精神”的时候，这个机构才最容易实现跃迁。“VC企业家”和创业公司的创始人/联合创始人是一类人群，他们要价值实现，要成就感，要有很强的文化价值观和认同感，要有充分的资源调动空间和能力，要有良好的团队协同体系，而绝非单纯的薪酬、股权，或者管理规模(因为市场上永远会有更高的薪酬和股权，更大的管理规模)。

　　理解这类人才的诉求，才能更好的识别和培养他们，机构的管理动作也会随之变化。这样的思考原点决定了我们到底该如何培养骨干人才。如果只盯着业务能力，往往就会只注重投研或者募资业务。但是在君盛，我们的培养体系重点是让有希望成为核心骨干的同事，能够全局性的认识VC，认识行业运行规律，能够去扩展能力维度，而非仅仅盯着一个行业该如何分析。因为通常，制约一个人在专业上发挥的瓶颈都在专业之外(比如对商业的理解，对发展规律的理解)。

　　什么样的组织能够持续凝结“VC企业家”？

　　首先，VC机构需要有一个较为清晰、稳定的战略和路径规划。正如创业企业一样，如果他们的目标只是努力做10个亿的收入，1个亿的利润，相信大家是不敢去投资的。VC机构的战略目标，也不能仅仅是投出好项目。持续投出好项目，需要一个能力体系支撑，包括方向的选取、资源圈层的积累、人才梯队的组织、资金如何筹备、品牌和投后等要素如何建立等等，这都需要周期，而且一定要稳定，要有足够的时间去拆解能力要素并且实现机构能力的螺旋上升，否则会撕裂个人积累的连续性。

　　其次，VC机构需要一个相对较快的成长斜率。这里的成长不是单纯的规模成长，而是能力成长或者舞台扩张。15年的迭代爬坡，要熬这么久，通常对一线核心骨干的年龄阶段是有要求的，35岁上下通常是决定后10年职业后劲的关键窗口期，一个平台如果有较快的成长斜率，就能配合顶尖人才能力快速成长的诉求，这样对组织就安全。否则原来3个人管30亿投3个方向，4个人管40亿投4个方向，对每个人其实没有变化，只是规模堆砌，相对吸引力就会偏弱。

　　第三，VC机构的成长要是内生性的，也就是这些变化是长出来的而非空降下来的。内生性的成长对于组织管理的可控性至关重要，比如如果一个机构医疗健康投资决策能力是由物理特性的硬科技(比如先进制造)延展到化学特性的硬科技(比如材料)再延展到医疗器械或者药(与材料相关)，那么他们医疗健康的能力可能就是长出来的。这相比直接招一个投医疗健康的人，而原来的人都不太懂，要安全得多，也可行得多。再比如，如果作为一个机构核心骨干群体，募资能力是自己生长出来的，也会比单纯找个IR负责募资，对组织要相对更安全稳定。

　　第四，VC机构要有良好的协同能力以及相应的保障制度。真正的“VC企业家”一定能够非常清晰认识到，一个人走得快，一群人走得远，然而这个在实践中是非常难落地的。协同在很多时候是反人性的，需要相当多的文化、制度保障。如果没有很强的协同文化，没有一个良好的利益分配机制，一个人的投资或者募资线索凭什么分享出来？如果没有一个大家相互认同的水准，合作也不可能落实。如果考核机制的设置过于短视过于量化，也一定会带来内部竞争大于合作的问题，这样协同也很难落地。

　　第五，VC机构要有良性的文化以面对内部复杂的人性管理和重复博弈。很多优秀人才都有两面性的，在良好的环境下就会体现出企业家精神，在另外的环境中可能就会变成职业经理人角色。当土壤不支持企业家精神的发挥时，内部FA化这样的情形就会出现。当大家相互认同度偏低时，配合的前提就不会很好的存在。大量的内部配合本质上是一个重复博弈过程。在这种重复博弈中，从组织全局能够形成最优解，一定是要用很强的文化来统一的，因为没有任何制度可以去约束每个动作细节。当这种文化越支持“远大的目标与梦想”，支持“分享”、“互助”、“自省”时，在重复博弈中，就越能够从各种各样的小事情中识别出来不符合这种文化的个体，对组织整体就越安全。这个过程类似于人的免疫系统，当细菌病毒入侵的时候，免疫系统就会自动激活。而当团队文化价值观层面上越良性，越统一，团队协同的力量就越大。

　　这背后的难点在于，是否能够让文化价值观渗透到每个人意识层面中，或者能够持续筛选并留下符合这一文化价值观的个体。这通常在VC机构的实操中，都是一条比较漫长而辛苦的路，而只有这个打扎实了，才有稳定的募投管退，才有具体的业务结果。

　　最后，VC机构决策要克制“事事我说的算”的自由，需要灰度文化以支持长远的集体目标。

　　在面对不确定性的时候，人的本能是“利己”、“我说的算”、“短视”的。对一个VC机构而言，如果能够真正吸引、发挥出更多“VC企业家”的力量，就一定要让渡个人“我说的算”的自由去换取“群体更快进步”的可能性，一定要把“利己”和“利他”融合起来，让团队从文化、愿景、战略、到具体的KPI都去支撑“远视”。而这些东西，不是非黑即白，也不是能够都按照个人想法来的，通常要达到一个高水平、有灰度、有空间的共识。对核心骨干队伍，能达成这种业务高水平且有灰度共识，是极其不容易的。这样的人，能够聚集一个，并且融合形成合力，难度就大好多。所以在VC行业，决策架构是一超+跟随或者三角架构的多一些，因为超过三个人，要达成高水平共识的难度就大很多。因此这种灰度文化是维护团队长期集体目标的重要保障。

　　能够穿越周期的VC机构屈指可数。只有认识到“VC企业家”的重要性，并构建出适合这类顶尖人才成长的组织土壤，才有可能成长为穿越周期的长青机构。

　　君盛投资成立于2003年，是中国本土直接股权投资/收购市场的先行者，国内最早借助信托平台开展股权投资业务的专业机构，国内第一只契约型PE基金合同条款主导设计并付诸实施的创新者。2016年后，君盛投资顺应市场变化，逐渐成为以一批85-90前后年轻骨干队伍为一线管理决策力量，以中早期为投资布局重心的特色VC。君盛投资目前围绕大科技领域，聚焦软件、光电、能源、材料四大方向进行投资与产业布局。

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